Стоматология Петербурга: что определяет успех клиники сегодня — итоги круглого стола «Делового Петербурга» — АдвертМед: агентство полного цикла для медицины: от IT до маркетинга

Наш блог: аналитика, экспертиза, новости

15 сентября в пресс-центре «Делового Петербурга» на Инструментальной, 8, собралась команда управленцев петербургской стоматологии — собственники клиник, главврачи, руководители направлений и эксперты по медицинскому бизнесу. Тема дискуссии звучала как вопрос, который сегодня задают себе многие: что именно определяет успех стоматологической клиники — когда рынок растёт, но работать становится объективно сложнее?

Мы в АдвертМед были не просто зрителями — наш генеральный директор и основатель Александр Шишмарёв принял участие в круглом столе и поделился видением, которое сложилось за годы работы с медицинскими клиниками. Ниже — подробный разбор того, о чём говорили участники, с особым акцентом на позиции нашей команды.

Кто участвовал

Круглый стол собрал представителей разных сегментов стоматологического рынка — от детских клиник до сетевых игроков и профессиональных ассоциаций:

Александр Шишмарёв	АдвертМед, основатель и генеральный директор
Александр Солонин	СРО «Ассоциация частных клиник СПб», гендиректор
Светлана Петросян	Сеть клиник «Команда Мечты», CEO
Юлия Кузнецова	Сеть стоматологий «Фактор Улыбки», гендиректор
Татьяна Столярова	«Стоматологическая Клиника Столяровой», основатель
Александр Большаков	Клиника «Балтмед», заведующий отделением стоматологии
Анастасия Суровцева	Детская клиника «Светофор», главный врач
Татьяна Никитина	«Дентал Премиум», гендиректор
Эмиль Агаджанян	«Клиника доброго стоматолога», гендиректор
Пётр Пузанов	«ЭлНетМед» (N3.Health), руководитель направления
Анна Миронова	Profit Clinic, основатель

Состав участников показателен: на одном столе оказались и те, кто работает в премиальном сегменте, и те, кто строит сети, и те, кто занимается узкими направлениями — детская стоматология, гнатология, ортодонтия. Это позволило посмотреть на одни и те же проблемы с разных ракурсов — и, забегая вперёд, расхождений в оценке ситуации почти не было.

Рынок растёт, но работать сложнее — эффект «Красной королевы»

Открывая дискуссию, Александр Шишмарёв предложил метафору, которая, по нашему опыту, точно описывает ощущение многих управленцев стоматологии сегодня — эффект «Красной королевы» из Льюиса Кэрролла: чтобы оставаться на месте, нужно бежать в два раза быстрее, а чтобы двигаться вперёд — ещё быстрее.

«Рынок стоматологии может продолжать расти в денежном выражении — это видно по макропоказателям. Но чтобы клиника просто удержала свои позиции, ей приходится постоянно наращивать эффективность. Поддержание стабильной работы требует всё больших издержек и ресурсов. Бежать быстрее становится сложнее — поэтому больше внимания управленцы уделяют тому, как устроен пациентский путь, как работает цифровизация и где можно выжать дополнительную эффективность».

Это не абстрактная жалоба — это конкретная управленческая реальность. Стоимость оборудования растёт, нормативная нагрузка увеличивается, требования пациентов к сервису повышаются. Клиника, которая сегодня работает по правилам пятилетней давности, не стоит на месте — она откатывается назад. И чем дольше управленец откладывает обновление процессов, тем больший разрыв придётся преодолевать.

Александр Солонин (СРО «Ассоциация частных клиник СПб») добавил ещё один важный нюанс: чем ответственнее клиника подходит к легализации, тем выше её затраты. Если государство хочет прозрачности на рынке, нужны условия, при которых работать легально выгоднее. Пока это не всегда так — и серый сегмент продолжает тянуть на себя пациентов, демпингуя по цене.

Пациент изменился — от точечных запросов к комплексному плану

Одна из самых заметных тем дискуссии — изменение пациентского поведения. Юлия Кузнецова («Фактор Улыбки») отметила рост доли терапевтического лечения, ортодонтии и гнатологии: молодые пациенты занимаются профилактикой, лечат кариес на ранней стадии и не доводят ситуацию до тотального протезирования. Хирургия и имплантация уже не доминируют так, как раньше.

Светлана Петросян («Команда Мечты») добавила: пациент приходит подготовленным. Он сравнивает 2–3 клиники, изучает сайт, читает отзывы, смотрит информацию о врачах — и приходит не просто с конкретной болью, а с ожиданием понятного плана: что в приоритете, какие есть варианты, сколько времени займёт лечение и из чего складывается стоимость.

Для нас в «АдвертМед» это звучит очень знакомо. Мы видим это в аналитике клиник, с которыми работаем: пациентский путь начинается задолго до первого визита — с того, как клиника представлена в поиске, как выглядит её сайт, как быстро отвечают на обращение. И если на этом этапе пациент не получает ясности, он уходит к конкурентам.

Цифровизация: не автоматизация, а единое пространство

Здесь стоит остановиться подробнее — потому что именно здесь Александр Шишмарёв задал один из ключевых векторов дискуссии.

Александр отметил, что за последние 5 лет отношение собственников клиник к цифровизации заметно изменилось. Раньше приходилось отдельно объяснять её ценность — что это не «модные игрушки», а инструмент работы с эффективностью. Сейчас запрос уже сформирован, и собственники сами приходят с задачами цифровизации.

Но здесь есть важный нюанс, который часто упускают: цифровизация ≠ автоматизация. Это разные уровни.

Автоматизация — это когда вы заменяете ручной процесс программным: вместо записей в журнале — электронная карта, вместо звонков администратору — онлайн-запись. Это нужно, это базово, но это ещё не цифровизация в полном смысле.

Цифровизация — это когда вы строите единое пространство, в котором все процессы клиники связаны: медицинский контур, бухгалтерия, кадры, управление филиалами, взаимодействие с зуботехническими лабораториями, работа с пациентом после приёма. Александр на круглом столе обозначил это как запрос на полноценный ERP-контур — систему, которая объединяет внутренние ресурсы компании:

«МИС закрывает медицинский контур: пациент, врач, дата приёма, назначения, обязательные интеграции. Но бухгалтерии нужно взаимодействовать с IT, сотрудникам — решать кадровые вопросы, управляющей компании — синхронизировать работу филиалов. В других отраслях для этого давно существуют ERP-системы. В медицине запрос на единое пространство сформировался значительно позже. Здесь сегодня находится большая точка роста».

По нашему опыту работы с клиниками, это действительно так. Мы видим, как клиники, которые автоматизировали отдельные процессы, но не связали их в единую систему, упираются в потолок: данные «живут» в разных системах, управленец не видит полной картины, решения принимаются на основе фрагментарной информации. А без целостной картины управлять эффективностью невозможно — можно только тушить пожары.

ИИ в контакт-центрах: не будущее, а уже реальность

Ещё одна тема, которую Александр поднял на круглом столе — это практическое применение искусственного интеллекта. И здесь он привёл показательный кейс, который мы считаем важным для понимания того, куда движется рынок.

Александр ссылался на интервью Павла Гительмана с Давидом Яном — основателем ABBYY и сооснователем Newo.ai. Речь шла о компании Home Alliance, в контакт-центре которой работало около тысячи операторов. Обращения распределялись по конверсии: сначала их получали самые результативные сотрудники, затем — остальные.

ИИ подключили к звонкам, которые люди уже не успевали обрабатывать. Сначала система достигла показателей слабейшей группы операторов. Затем — средней. А в итоге, по словам заказчика, вышла на конверсию уровня лучших сотрудников.

Для медицинских клиник этот кейс релевантен напрямую. Контакт-центр — это не вспомогательная функция, это первая точка контакта с пациентом. И если ИИ способен довести обработку обращений до уровня лучших операторов — это не хайп, это управленческая реальность, которую нужно учитывать при планировании ресурсов.

Но Александр сразу же предостерёг от необдуманного внедрения. На круглом столе прозвучал обратный пример: виртуальному оператору понадобилось около 15 минут, чтобы записать пациента на приём. Для реального пациента такой «сервис» — не улучшение, а раздражитель.

Оценивать ИИ нужно не по факту внедрения, а по конкретным метрикам: время записи, конверсия, количество потерянных обращений, ошибки, экономия времени сотрудников.

Это позиция, которую мы в «АдвертМед» разделяем полностью. Технология — не самоцель. Она работает, когда у неё есть измеримый результат. Если вы внедрили ИИ-ассистента, но не отслеживаете конверсию и время до записи — вы не цифровизируетесь, вы просто потратили деньги.

Кадры: дефицит «командных» врачей и не только

Кадровый вопрос обсуждался, пожалуй, наиболее остро. Татьяна Столярова («Стоматологическая Клиника Столяровой») подчеркнула: собственник часто становится заложником «прекрасного врача», который накопил базу и может уйти вместе с ней. Нужно строить систему так, чтобы пациент понимал — стандарты качества принадлежат клинике, а не отдельному доктору.

Александр Большаков («Балтмед») обратил внимание на расширение требований к врачу: сегодня нужно владеть цифровыми технологиями, вести фотопротокол, грамотно общаться с пациентом и учитывать сервисную составляющую. При этом опытные врачи не всегда готовы перестраиваться, а молодые — хорошо ориентируются в цифре, но не всегда обладают достаточной клинической подготовкой.

Дефицит ощущается и среди немедицинского персонала: администраторов, финансовых директоров, управляющих, маркетологов. Рынок кажется перенасыщенным, но найти подходящих — сложно.

Мы видим это в каждом проекте. Найти хорошего управленца для медицинского бизнеса сегодня не проще, чем найти хорошего врача. А без сильного управленческого контура даже отличная клиническая команда не раскроет потенциал.

Сервис и эмпатия — конкурентное преимущество, которое нельзя скопировать

Татьяна Никитина («Дентал Премиум») рассказала о введении должности куратора лечения — сотрудника, который помогает пациенту понять план лечения, объясняет стоимость, отвечает на вопросы и остаётся на связи между визитами. Результат — рост выручки примерно на 25%, увеличение доходимости и среднего чека.

По мнению Никитиной, основная функция куратора — эмпатия, которую ИИ пока не показывает. ИИ может принять обращение ночью или ответить на типовой вопрос, но в премиальном сегменте пациент ждёт человеческой коммуникации.

Здесь мы согласны с обоими тезисами одновременно. ИИ — это инструмент, который снимает рутину и расширяет возможности. Эмпатия — это то, что удерживает пациента. Задача управленца — не выбирать между ними, а грамотно распределить: что делегировать машине, а что оставить человеку.

ДМС и новые каналы привлечения

Анна Миронова (Profit Clinic) выделила два недооценённых стоматологией канала. Первый — ДМС: стоматологии часто не умеют работать со страховыми компаниями и не используют ДМС как источник качественных пациентов. Второй — поиск через ИИ: пациент всё чаще получает рекомендацию не из традиционного поисковика, а через сервисы искусственного интеллекта («Где в таком районе найти хорошую стоматологию?»). Крупные медкомпании начинают работать с географической выдачей, а в стоматологическом сегменте есть отставание.

Для нас это подтверждает вектор, в котором АдвертМед работает уже не первый год: каналы привлечения меняются, и клиники, которые не адаптируют стратегию под новые паттерны поиска, теряют пациентов — даже не подозревая об этом.

«Пациентский экстремизм» и юридическая грамотность

Татьяна Столярова обратила внимание на рост рисков «пациентского экстремизма»: потребители лучше разбираются в правах, внимательнее изучают документы и приходят на переговоры с готовой юридической позицией — в том числе с помощью ИИ. Клинике сегодня недостаточно хорошо лечить: нужно грамотно оформлять документы, фиксировать договорённости и уметь спокойно разговаривать в сложной ситуации.

Юридическая грамотность становится такой же частью управления, как финансы или работа с персоналом. Это не «дополнительная нагрузка» — это новая норма.

Что в итоге определяет успех клиники

Общий вывод участников — конкурентное преимущество всё труднее свести к одному фактору. Устойчивый бизнес формируется на пересечении клинического качества, современной инфраструктуры, кадровой системы, сервиса и работы с данными.

Если цифровизация делает оборудование и технологии доступными всё большему числу игроков, главным отличием становится то, насколько грамотно клиника встраивает все элементы в единую модель работы с пациентом. И именно здесь — на стыке управления, технологий и понимания пациентского пути — АдвертМед видит свою задачу.

Резюме: позиция АдвертМед

Если собрать всё, о чём говорил Александр Шишмарёв, в несколько тезисов, получится следующее:

Рынок усложняется — «просто хорошо лечить» уже недостаточно. Эффективность нужно постоянно наращивать, и те, кто этого не делает, не стоят на месте, а откатываются назад.
Цифровизация — это не автоматизация отдельных процессов, а единое пространство. ERP-контур в медицине — это точка роста, которая пока недооценена. МИС решает медицинские задачи, но управленческий контур требует отдельного решения.
ИИ уже работает — но его нужно измерять. Технология оправдана, когда у неё есть конкретные метрики: конверсия, время, потери, ошибки. Внедрение ради внедрения — пустая трата ресурсов.
ИИ и эмпатия — не альтернатива, а распределение. Машина берёт рутину, человек берёт коммуникацию. Управленец определяет границу.

Мы продолжаем работать с клиниками, помогая выстраивать именно такие системы — где технологии служат управленческому результату, а не наоборот. Если хотите обсудить, как это применимо к вашей клинике, — напишите нам, разберём конкретно ваш случай.